5 האתגרים הניהוליים המרכזיים היום - ואיך לענות עליהם באמצעות "מודל מנהיגות איכותית בשעת חירום"
למנהיגות ניהולית יש ללא ספק חשיבות גדולה מאוד במצבי חירום, והיא מרכיב חשוב בחוסן, בהתמודדות ובשמירת הרצף התפקודי וההמשכיות העסקית.
במהלך החודש האחרון, פגשתי עשרות מנהלים ומנהלות HR, בוובינרים וסדנאות
שהנחיתי כחלק מהמאמץ שלי, לסייע ולתת כלים למנהלים להמשיך להוביל בשעת חירום.
בכל המפגשים בלטו 5 אתגרים מרכזיים שחוזרים על עצמם בזמן חירום:
איך לנתב בין הצורך להעלות תפקוד ופרודוקטיביות לבין קושי ורגשות העובדים
איך לרתום ולתת מוטיבציה כשאני בעצמי שבור או לא מפוקס
אלו שגרות נכון לייצר או לשמר כעת ואיך
האם לקיים או לדחות תהליכים ארגוניים קיימים כמו הערכות עובדים?
איך להוביל ולתכנן קדימה בתוך חוסר וודאות
בסדנאות שלי למנהלים אנחנו עובדים עם המודל “מפת דרכים למנהיגות איכותית בעת חירום”, שפותח בעקבות מבצע צוק איתן על ידי סא”ל יותם דגן (פסיכולוג קליני מומחה במצבי דחק ובפיתוח חוסן) והוא רלוונטי מתמיד היום.
המודל מציג את שלושת המתחים המרכזיים שבתוכם פועלת מנהיגות בחירום, ומסביר איך לפעול בתוכם, כדי להצליח להוביל בתקופות מאתגרות של משבר.
אציג את המתחים, ובהמשך את שיטת הפעולה:
מתח 1: משימות ↔ רגשות
המתח הראשון נע בין שני סגנונות ניהול שונים: מנהיגות מוכוונת משימה ומנהיגות מוכוונת רגשות.
המנהיגות הראשונה מנותקת מרגשות, “לא רואה בעיניים” רק את היעדים והתוצאות, והשנייה, מכילה, מתבוננת לעובדים בעיניים, מתחברת לרגשותיהם, ומבינה את את הקושי והכאב.
מתח 2: תבנית ↔ תבונה
המתח השני נע בין “תבנית” – שימור נהלים וסדרים קיימים בארגון, לבין “תבונה” – הכנסת שינויים וחידושים שמטרתם התאמה למציאות ולאתגרים החדשים שהיא מציבה.
מתח 3: ציבורי ↔ פרטי
על המנהיג בעת חירום להתבונן פנימה (אני כאדם פרטי) והחוצה (התפקיד שלי כמנהל), ולשאול את עצמו מספר שאלות:
מה אני מצפה מעצמי? מה הסביבה והתפקיד מצפים ממני? איך אני מנהל את המתח שבין הציפייה שלי לשמור על קור רוח כלפי חוץ, לבין המתח והאחריות שלי לעצמי ולבני ביתי באופן שיסייע לי לעשות את הנכון והטוב?
לפי המודל מנהיגות איכותית צריכה להיות מסוגלת לנוע בין קטבי הצירים. מנהיגות הנצמדת רק לקוטב אחד היא לא בריאה ואפילו מסוכנת לארגון.
לדוגמא במתח בראשון: מנהל צריך להצליח לדבר את שתי השפות הנגזרות ממנו. גם להיות אמפתי ולחבק אבל גם לייצר עוגן ולהוביל קדימה.
אם כמנהיג ומנהל לא אצליח לגלות אמפתיה – לא אצליח גם לייצר אמון, להתחבר לאנשים שלי, לחבר אותם אליי ובהמשך להוביל אותם קדימה.
מנגד, גם מנהיג אמפתי עדיין צריך להצליח לתקשר בבהירות את הציפיות והמשימות.
האמפתיה תוכל אף לסייע לו לרתום ולהניע את העובדים בצורה יותר אפקטיבית.
אם נתחבר למציאות של היום – הנהלות או מנהלים שלא יביעו כל סובלנות והכלה לקושי של העובדים שלהם לייצר פוקוס ולהיות אפקטיביים כמו קודם – עלולים לאבד את אמונם בטווח הרחוק או כבר בקרוב.
מנגד, מנהל שינקוט אך ורק בהכלה ולא יתקשר באופן ברור משימות ויעדים, יפגע בחוסן הארגוני ולא פחות בחוסן האישי של אנשיו.
לפי המחקר של דגן במתח השני שבין “תבנית” (נהלים קיימים) לבין “תבונה” (חדשנות וגמישות):
לדבריו “על ההנהגה לנוע כל העת בין הקיים, הידוע והמוסדר, לבין ההכרח לחדש וליזום שינוי.
הליכה עד הסוף לכיוון קוטב מסוים, למשל, שינוי מהפכני, שזונח את כל שהיה עד כה – מסוכנת. באותו האופן, התקבעות על נהלים וחוסר גמישות – יכולה לגרום לפעולה ששוב אינה רלוונטית, לנוכח האתגרים והאיומים החדשים”.
אם נתחבר שוב לימים אלו – ארגונים רבים עדכנו כעת לא מעט נהלים והתאימו אותם ליכולות ולצרכי עובדיהם: הם לא רשמו לעובדיהם בתחילת המלחמה ימי חופש וכעת הם מאפשרים להם לצבור ימי חופש עוד שנה קדימה.
חלק הורידו את מספר שעות העבודה היומיות, חלק דוחים תהליכים ארגוניים כמו תהליך הערכת עובדים, שהיה אמור להיערך בסוף השנה ועוד.
כאמור גם כאן, לדעתי צריך להיזהר. לדוגמא, אמירה עמומה של הארגון לעובדיו בסגנון “תעבדו כמה שאתם יכולים” ללא הנחיה מדויקת וברורה (בניגוד גמור לנהלים והנוהג שלנו עד כה) היא מסוכנת ויכולה לייצר סוג של אנרכיה ולפגוע בתפקוד הארגון והצלחתו.
אמירה בעייתית נוספת לדוגמא, יכולה להיות “תהליך הערכות עובדים אצלנו מבוטל עד להודעה חדשה”. אמירה שכזו יכולה לאכזב מאד את העובדים שמצפים לו ואף לשדר תחושה שכעת אנחנו לא מעריכים את הביצועים שלכם. על כן במקום זה אני מציעה לתקשר ש”לאור המצב תהליך הערכת העובדים ידחה לתאריך X, אנחנו לא מבטלים אותו ובוחרים כן לקיים אותו כי הוא חשוב להתפתחות שלכם קדימה…”
לפרסם את תאריך היעד החדש (גם אם נאלץ לדחות גם אותו בהמשך).
למען החוסן הארגוני והאישי צריך לראות מה אנחנו יכולים לשמר מהתרבות הארגונית שלנו, ומהנהלים הקיימים – כדי לייצר עד כמה שאפשר וודאות, ביטחון ופרודקטיביות.
אז איך כמנהל אני יכול להיעזר במודל מול האתגרים הקיימים?
שלב ראשון: להבין שזה נורמלי וטבעי לחוש בקושי מול הקטבים במתחים אלו, שמלווים ככל הנראה את מרבית המנהלים והמנהלות כעת.
בשלב השני: להתמקד בדילמה ניהולית שיש לי – ולמפות באיזה מתח היא נמצאת.
בשלב השלישי: לחשוב מה אני רוצה לעשות? להבין איפה אני רוצה להתמקם על הציר? לשים בחשבון את שני הקצוות ולבחור משהו שמשלב בין שניהם.
מאד יכול להיות שבהתאם לאירועים, לנסיבות והצרכים – הבחירות שלי ישתנו, והמיקום שלהן על הציר יזוז, כפי שבשבועיים הראשונים למלחמה ארגונים רבים בעיקר הכילו וגילו אמפתיה לקושי ובהמשך רבים החזירו לעבודה היברדית או אפילו לעבודה מלאה ממקום העבודה, כפי שנהגו קודם.
בהמשך ממפה המודל את 6 היכולות המובילות שמסייעות למנהיג להוביל ולנהל את המשבר בצורה אפקטיבית, בסדנאות אנו בוחנים אילו יכולות אני מביא לידי ביטוי כמנהל ובאילו אני יכול לעשות שיפור?
מוזמנים לשמוע עוד על הסדנא שלי למנהלים “איך לייצר עוגן והובלה בשעת חירום” –
המבוססת על מודל זה ומודלים נוספים שמעניקים למנהלים כלים להוביל ולהבטיח המשכיות עסקית – ברגישות ובנחישות.
מוזמנים לקרוא את המאמר המלא של סא”ל יותם דגן.
לימים שקטים וטובים יותר ♥
